Doanh nghiệp của bạn đã sẵn sàng cho cú sốc tiếp theo?

Đại dịch Covid-19 đang diễn ra trên toàn thế giới là một sự kiện bất ngờ, khủng khiếp và nó thay đổi tất cả khi bản thân nó có thể là một sự khởi đầu cho rất nhiều cuộc khủng hoảng tương tự sẽ diễn ra. Trong hoàn cảnh đó, nhiều công ty thông minh sẽ học hỏi rất nhanh, để thích nghi và tận dụng những cú shock như thế này để vượt lên phía trước.

Trong thực tế, số lượng công ty thật sự chuẩn bị cho đại dịch Covid – 19 là không nhiều, cũng có thể nói là không có. Có lẽ chúng ta không thể lường trước sự khủng khiếp mà đại dịch này mang lại. Thế nhưng, khi cơn khủng hoảng qua đi, khi việc giãn cách xã hội được nới lỏng, và khi suy thoái kinh tế cũng như sự đóng băng của thị trường bớt căng thẳng, sẽ tồn tại một số ít công ty xuất hiện mạnh mẽ hơn trước. Đây sẽ là những công ty thành công khi họ can đảm đối diện thử thách, tránh xa cái bẫy suy nghĩ lạc quan tếu với hi vọng thảm hoạ sẽ không xảy ra, khi thực tế là cơn bão đang tới gần. Để thực hiện điều này, vai trò lãnh đạo doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng cần thực hiện theo các nguyên tắc sau đây:

1. Xử lý khủng hoảng hiện tại và chuẩn bị cho tình huống xấu trong tương lai

Các nhà quản lý chiến lược thành công luôn để tâm tới việc nhìn về phía chân trời vô định với những thử thách, khó khăn tiềm ẩn. Với tình hình hiện tại, họ tập trung việc dập tắt đám cháy Covid-19 với con người, nguồn lực, nhà cung ứng, khách hàng và dòng tiền, nhưng vẫn không quên việc nhìn về phía trước. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải xây dựng một nét văn hoá tinh gọn, sự tò mò học hỏi bởi lẽ đám cháy hiện cũng đã tạo ra khoảng trống cần thiết cho sự thay đổi khác xuất hiện, đơn cử là quá trình chuyển đổi số trong mọi lĩnh vực: giáo dục, y tế, văn hoá, v.v.

2. Sự hỗn loạn tồn tại cơ hội

Các doanh nghiệp cần trang bị một cách hệ thống khả năng thúc đẩy sự tinh gọn, chuẩn bị cho các tình huống xấu có thể xảy ra. Cụ thể hơn thì bên cạnh việc vận hành các quy trình hiện tại cho hoạt động của công ty, việc thiết lập một hệ thống radar cảnh báo để nâng cao tính linh hoạt: cảm nhận sự thay đổi sớm hơn đối thủ, nắm bắt cơ hội sớm và nhanh chóng hành động.

Với hệ thống này, một tổ chức vẫn có thể nhanh chóng thích nghi trong hoàn cảnh hỗn loạn. Tính nhanh gọn ở đây mang ý nghĩa về khả năng chuyển đổi nhanh chóng các hoạt động, nguồn lực sang các lĩnh vực phù hợp nhưng mang lại giá trị cao hơn, và việc này xảy ra sớm hơn so với đối thủ. Điều này tương ứng với mô hình Scrum Agile trong quy trình phát triển phần mềm, khi các quy trình rườm rà ban đầu cùng các cuộc họp lập đi lập lại được thay thế bằng một vòng lặp tinh gọn nhằm giúp tổ chức nhanh chóng thay đổi, học hỏi từ các tính năng mình tạo ra và thay đổi để tạo ra sản phẩm tốt hơn.

3. Tốc độ là yếu tố thiết yếu

Các công ty với hệ thống radar phù hợp sẽ có quan điểm về tốc độ chuyển đổi so với các công ty điển hình, nhất là họ sẵn sàng thay đổi khi thời điểm thích hợp đến. Trong hoàn cảnh khủng hoản do virus corona gây ra hiện tại, tốc độ sẽ là yếu tố thật sự hữu ích. Đi kèm theo đó, việc luôn tập trung nhìn về phía trước sẽ giúp các tổ chức này có thêm thời gian để đưa ra các lựa chọn linh hoạt hơn.

Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa là chủ doanh nghiệp phải hành động một cách vội vàng. Hành động nhanh hơn mà bài viết này đề cập tới là việc tổng hợp thông tin vừa đủ và sẵn sàng đưa ra quyết định khi cần thiết. Điều này lý giải rõ hơn mục đích của việc nhìn xa là sự tự do vượt trội mà chúng mang lại trong quá trình hành động, chuyển đổi khi cuộc khủng hoảng ập tới.

---

Sẵn sàng cho cuộc chiến dài hơi

Các tổ chức với tầm nhìn dài sử dụng hệ thống radar để phân tích toàn bộ hệ sinh thái; qua đó có được sự chuẩn bị tốt hơn để chuẩn bị cho các cuộc khủng hoảng như hiện nay. Đơn cử như các công ty Sysco, Amazon, họ đã xây dựng một định hướng đúng đắn, cùng với nguồn lực kinh tế, tài năng quản lý và khả năng tổ chức để nắm bắt cơ hội trước các đối thủ yếu, dễ bị tổn thương hơn. Hơn nữa, những công ty này luôn duy trì sự tò mò, thích thú và cởi mở với các cơ hội trong thời kì hỗn loạn và điều này có thể thực hiện với 4 cách sau đây:

• Cam kết của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp được thể hiện bằng sự cởi mở với thông tin, tốt hay xấu, từ nhiều nguồn. Họ khuyến khích nhân viên khám phá và đưa các vấn đề không thuộc công việc hằng ngày ra ánh sáng, để thảo luận và có tư duy sáng tạo. Hơn nữa, đội ngũ lãnh đạo tập trung khuyến khích, duy trình văn hoá tò mò, học hỏi nhằm tìm ra giải pháp cho phép công ty tái cấu trúc lại các hệ thống nội bộ và quan hệ đối tác bên ngoài trong một thời gian ngắn khi có sự cố.
• Đầu tư vào tầm nhìn xa được thực hiện một cách có hệ thống, thường thông qua các bộ phận thu thập thông tin, dữ liệu. Ví dụ, chức năng chuỗi cung ứng sẽ có bảng điều khiển cảnh báo sớm khi các yếu tố ngoài đe dọa việc giao hàng kịp thời. Thay vì chờ đợi để xem những bất ổn chính có thể giải quyết theo thời gian như thế nào, một tổ chức thận trọng chủ động phát triển một danh mục tùy chọn linh hoạt, một tiêu chí đánh giá để có thể thăm dò và hành động nhanh khi cần.
• Việc hoạch định chiến lược linh hoạt và thích ứng có thể được thực hiệnh bằng cách áp dụng cả phương pháp “inside-out” lẫn phương pháp “future-back”. Phương pháp “inside-out” cho phép các nhà lãnh đạo có được những hiểu biết sâu sắc hơn về hoàn cảnh thay đổi của các đối tác chiến lược của họ. Bằng cách cảm nhận những khó khăn của các đối tác, họ có thể đưa ra lựa chọn khôn ngoan hơn để đạt được lợi ích sau này. Trong khi đó, “future-back” là phương thức suy nghĩ về tương lai, đơn cử là việc hình dung loại chuyển đổi nào cần phải được thực hiện sau khi đại dịch Covid-19 qua đi. Bằng cách vẽ nên các kịch bản khác nhau, lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định lưạ chọn nào là phù hợp để bắt đầu, đồng thời làm giảm đi những khó khăn của nhân viên, khách hàng và nhà cung ứng.
• Cơ chế điều phối và trách nhiệm trong các doanh nghiệp tốt được thể hiện bằng việc thông tin được chia sẻ dễ dàng với những người cần nó. Bằng cách gắn cảnh bảo lên các loại hành đồng thiếu tính trách nhiệm; sáng kiến vô ích, đội ngũ lãnh đạo sẽ giảm bớt sự mơ hồ khi ra quyết định và tạo điều kiện thích hợp để tiếp tục cảnh giác. Ví dụ, ngay khi các tín hiệu cảnh báo sớm về đại dịch được phát hiện, chẳng hạn, các công ty thực sự cảnh giác đã tạo ra các nhóm “lên kế hoạch trước để suy nghĩ về tương lai và đánh giá các sáng kiến đầy hứa hẹn từ khắp công ty.

Trong thời kỳ hỗn loạn mà Covid-19 tạo ra, sự phục hồi của phần lớn các doanh nghiệp sau các đợt khủng hoảng trước đây đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Tuy nhiên, các tổ chức với tầm nhìn khác sẽ tự hỏi rằng: chúng ta nên sẵn sàng làm gì khi trở lại trạng thái bình thường mới, vì thế giới hậu Covid-19 sẽ trở nên rất khác. Điều này có thể được kích thích thông qua các câu hỏi như:

Chúng ta có thể học được gì từ sự hỗn loạn và hỗn loạn đang diễn ra?

• Chúng ta có thể học được gì từ sự hỗn loạn và hỗn loạn đang diễn ra?
• Chúng ta phải làm gì bây giờ để có được lợi thế cạnh tranh trong tương lai?
• Các trở ngại tổ chức để nâng cấp khả năng cảnh giác của chúng tôi là gì?
• Những hành động chiến lược và sáng kiến thay đổi nào chúng ta nên khởi động để đưa chúng ta vào một vị trí mạnh mẽ hơn cho tương lai?

Nguồn: Inc